尽人皆知：在一个工厂中，工模部是一个对比难以办理的部分，工模师傅都归于十分有“性情”的技术人才，工模部的办理人员(司理或许主管)，不光要做技术指导，相同又要处置沉重的人事办理及作业组织。所以，咱们所见到的大多数工模部司理或主管都是十分“忙”的。为何他们会如此“忙”呢？那是因为他们每天都在不停地敷衍老板、业务部、客户所诘问的模具进展方面的疑问，每天有必要花一半以上的时刻去督查模具的制作进展。

    咱们无妨归纳一下，老板、业务部、客户常常问到疑问有哪些呢？本来，咱们发现不外乎以下几个：

    A.模具已经完结了多少百比？

    B.模具能否按时完结及交货？

    C.制作过程中有否呈现疑问？

    D.呈现了疑问时怎么处理的？

    所以，工模部的办理人员为了敷衍上述的疑问，就不得不每天花费很多的时刻去诘问部属面的师傅，去经过他们知道模具的出产状况，假定一个工模部有50套模具在制作中，每套模具又有几十、乃至超越一百个工件，每件工件还有3-7个技术（如规划、CNC、热处置、线割、火花、研磨、嵌模及试模），每位师傅手中有二三十个工件按办理者组织先后在加工中，那办理人员就有必要在同一时刻知道这超越1000个工件及工序的出产状况，再有经验的办理人员都会被这个数字搞得神经高度紧张的！

    二、改动办理思维，处理办理难题

    有没有啥良策能够处理工模部办理人员的困惑呢？根据咱们的经验，办理人员只需改动一下办理思维，就能够“化腐朽为神奇”，简略一点的讲，即是将曾经由办理人员去诘问部属的工模师傅的办法变为：由部属的工模师傅主动地向办理人员陈述办理人员想知道的作业。

    于是乎，许多聪明的办理者都会规划出一些《出产日报表》来办理本部分的作业，但往往因为表格规划得不合理及不全部，使得“有性情”的工模师傅以为加重了他的作业负担，很简略发生抵触情绪；而搜集上来的数据，也常常仅仅对工模师傅的加工工时作一个简略的统计，无法及时知道到模具制作过程中实践的状况，加之手艺剖析费时吃力，剖析的层次度也十分有限，所以更多的仅仅完结数据归档，而对办理者十分关怀的进展剖析、作业量剖析、异常剖析却只能供给十分有限的帮助，故办理者对这些报表多会流于形式，而没有真实使用之成效，仍是回到本来的【经验式】办理办法。

    基于上叙景象，咱们要推广一套行之有效的计划，在规划《出产日报表》时，首先要思考既要能够处理办理人员关怀的重点，又要数据搜集简便。

    办理人员关怀的重点：

    １．当日加工过多少模具或工件；

    ２．当日加工的技术及完结的份额；

    ３．当日所花费的时刻；

    ４．当日在加工过程中的出产状况：顺畅/留意/风险/暂停；

    ５．当日在加工过程中呈现的疑问之缘由及处理办法。

    模具的办理作业是端繁琐及杂乱的，假如要做到精密到每分钟的控管，咱们以为是因小失大的一种奢求；咱们以为鉴于模具办理的实践状况，咱们引荐从“以人为本”的理念，以“精约有用”的准则动身，不要让工模师傅呈现逆反的心思，能够规划一个很简略而又简略填写的表格，咱们以为师傅每天可用10%、20%、30%.....100%等办法来填写进展，并根据“以人为本”的理念，由师傅对比作业计划，用以4级进展控管办法，如“1，2，3，4”别离代表“顺畅/留意/风险/暂停”来简略而明确陈述作业状况，这样进展办法，师傅们就能够每天都不需求超越5分钟的时刻来填写这个《出产日报表》，如实地反应出产状况，而办理者能快速查知出产异常，以及时帮忙或报答老板及客户的发问。

    工模师傅关怀的重点

    A.是不是每做一件作业就要自个录入计算机；

    B.是不是要填写很多的作业报表；

    C.陈述是不是能够让办理者看到。

    经过这种【自报式】的办法搜集好原始数据以后，假如仅仅像曾经相同做一点简略的工时统计作业，那又会使这个办法流于形式，从而导致失利，因此，就有必要使用这些陈述内的数据，进行精确剖析，为办理者的决议计划供给切当的根据。